La responsabilité sociale peut augmenter le retour sur investissement

En 1970, un groupe de réformateurs a mené une campagne pour apprivoiser G.M. » via une bataille par procuration qui a appelé à la responsabilité sociale. "
Les Harvard Crimson ont commémoré leurs demandes. Citant mot pour mot:
changer les garanties des voitures neuves GM pour donner plus de garanties que l'automobile fonctionnera;
l'amélioration des normes de santé et de sécurité pour GM;
demandant à GM d'augmenter considérablement »le nombre de concessionnaires de voitures neuves non blanches. À l'heure actuelle, il y a sept franchises non blanches sur les 13 000 concessionnaires nationaux de GM;
demander à l'entreprise de respecter les normes anti-pollution du ministère de la Santé, de l'Éducation et du Bien-être avant la date limite de 1975 HEW et de consacrer davantage de recherches à l'étude d'autres polluants dans l'environnement;
obligeant GM à développer une voiture d'ici 1974 qui peut s'écraser contre un mur à 60 m. p. h. sans blesser les occupants. Le National Safety Bureau a déjà conçu une telle voiture qui fonctionne à 47 m. p. h .;
faire passer le conseil d'administration de GM de 24 à 27 sièges, en ajoutant trois représentants du public;
modifier la charte de GM pour restreindre la société à des opérations qui ne nuisent pas à la santé, à la sécurité ou au bien-être des citoyens des États-Unis… »;
mettre en place un comité d'actionnaires »pour étudier l'impact de GM sur le pays, y compris une évaluation de ses efforts pour produire des moteurs et des voitures sûres sans pollution, son effet sur la politique nationale des transports et, en général, la manière dont il gère son économie Puissance.
En réponse, le futur prix Nobel Milton Friedman - leader d'opinion de la Chicago School of Economics - a publié un article cinglant dans le New York Times. J'ai déjà détaillé l'article et je ne répéterai pas les critiques fondamentales, sauf pour me concentrer sur un… les demandes des non-clients contrebalancées par la valeur pour les actionnaires.
Friedman admet à contrecœur que la responsabilité sociale »et les pratiques commerciales qui finissent par augmenter le cours des actions s'alignent parfois. … Il se pourrait bien que, dans l'intérêt à long terme d'une société qui est un employeur important dans une petite communauté, de consacrer des ressources à fournir des commodités à cette communauté… Cela peut faciliter l'attraction d'employés souhaitables, cela peut réduire la masse salariale ou de réduire les pertes… »Il continue ensuite à étiqueter ces mouvements hypocrites comme des vitrines car cela nuit aux fondements d'une société libre.» Il recule en disant aux entreprises d'éviter ces mouvements parce que ce serait les inviter à exercer une «responsabilité sociale!» »
Pensons à un monde où GM a ignoré Friedman et écouté les réformateurs.
Dans notre mythique GM des années 1970, après avoir élargi son conseil d'administration, General Motors décide de se concentrer sur plusieurs domaines clés de la concurrence:
Qualité et fiabilité. Réalisant rapidement que le moyen le moins cher d'étendre une garantie est de construire des voitures plus fiables, GM confie à ses ingénieurs talentueux une fiabilité considérablement améliorée. Ces ingénieurs trouvent un expert réputé travaillant dans un Japon lointain, W. Edwards Deming, et le convaincre de rentrer chez lui et d'appliquer ses méthodes - qui amélioraient la qualité des produits japonais - aux usines GM.
Sécurité. L'initiative de sécurité théorique de GM en 1970 révèle que les baby-boomers, leur plus grand groupe de clients émergents, préfèrent les voitures plus sûres. Il y a une raison pour laquelle le livre de Ralph Nader, Unsafe At Any Speed ​​», est devenu un best-seller. GM constate que les voitures plus sûres coûtent un peu plus cher à construire mais offrent un avantage concurrentiel et les acheteurs sont prêts à payer beaucoup plus.
La diversité. GM s'efforce de former et de lancer des concessions avec des propriétaires afro-américains et hispaniques. Ils réalisent que 7 des 13 000 concessions appartenant à des minorités, soit 054%, sont ridiculement basses. GM réalise rapidement que les concessionnaires appartenant à des Afro-Américains, dont le personnel est composé de vendeurs non racistes, sont plus susceptibles d'être fréquentés par des Afro-Américains. Ils vendent plus de voitures. Les concessionnaires appartenant à des Hispano-américains embauchent des vendeurs hispanophones et anglophones: ils vendent également plus de voitures.
Chacune de ces responsabilités sociales »contre lesquelles Friedman - et, par extension, les adeptes de la théorie de la valeur actionnariale - se sont opposés, étaient, avec le recul, probablement des gagneurs d'argent. L'inverse est également vrai; GM a ignoré ces domaines et leur activité a été décimée par les constructeurs automobiles japonais et allemands.
L'affirmation de Friedman selon laquelle la responsabilité sociale des entreprises est un non-sens est en soi un non-sens. Malgré cela, le point de vue de Friedman est devenu et, en grande partie, un point de vue dominant, il est tout simplement faux. Avec le recul, si GM avait adopté ces exigences, l'entreprise et les actionnaires auraient été en meilleure santé et plus riches. Il n'y a souvent pas de véritable conflit entre la valeur actionnariale et la responsabilité sociale. En effet, l'inverse peut être vrai: les entreprises mieux gérées comprennent que le respect de la responsabilité sociale peut augmenter la valeur pour les actionnaires.